Ondernemen = vertrouwen dat er een oplossing is
Passie vinden, hard werken, lege ruimte creëeren en vullen, processen opstellen…
Bart de Waele, CEO van Netlash-bseen vindt dat hij nog niet hard genoeg werkt. Een interview met deze sympathieke ondernemer uit Gent.
Ondernemen
Bart, stel jezelf en je bedrijf even voor? Waar komt je passie voor ondernemen vandaan?
Ik ben de CEO van Netlash-Bseen, een web-agency dat sinds vorig jaar bestaat. Het is de fusie van Netlash en Bseen.
Ik ben afgestudeerd als boekhouder en ik heb 10 jaar in een bank gewerkt. Heel veel geleerd, maar toch waren er een aantal dingen die naar mijn gevoel niet goed zaten. Eén iemand heeft weinig impact op zo’n megagrote organisatie; een tanker van twintigduizend man. Zo’n organisatie kan je niet sturen, hoeveel inspanningen je ook levert. En dat begon toch wat te kriebelen. Ondertussen ontdekte ik mijn passie voor internet. Ik had het gevoel dat ik in het web iets kon betekenen. En dan zijn er een paar triggers geweest om te gaan ondenemen…
Eén trigger was rond waarden. Ik heb in die bank alles doorlopen, ook beleggingen. Ik kreeg daar maandelijks mijn targets. Dat ging mij makkelijk af. Op een gegeven moment komt er op de 20ste van de maand een belangrijke klant binnen en die zegt: ‘Bart ik heb wat te beleggen’. Ik betrapte me erop dat ik zei: “Nu heb ik niets, maar volgende maand komt er iets uit voor u”. Op dat moment was er zo’n klik in mijn hoofd, een besef van zo wil ik niet zijn. Ik wil niet zo’n soort mens worden of in zo’n bedrijf werken.
Een tweede trigger : ik was keihard aan het werken. Botten aan, alle dagen op de baan en naast mij zat een collega die niets deed. Geen klop. Alleen één keer in de maand maakte die een schitterende presentatie voor de directie waarom hij zijn targets niet gehaald had. En die ging sneller vooruit dan ik.
Op dat moment besloot ik 2 dingen.
Eén : ik blijf hier niet.
Twee : ik leer presentaties maken. Dat waren zo’n aantal dingen die de klik gemaakt hebben. Ik ben er heel hard in gerold; in 1999 in bijberoep en dan zowat gespeeld tot 2006. Toen heb ik gezegd : “Nu ga ik er keihard voor”.
Nu is het zesde jaar dat we afsluiten. We rollen van het ene in het andere.
In 2005 was ik op mijn zolder bezig. Ik ben lid van JCI en die hebben veel opleidingen. Eén daarvan gaat over personal dynamics : het stellen van doelstellingen. Eind 2005 dwongen ze me om SMART doelstellingen te zetten. Ik had geen enkel idee. “Ja, ik zal dan iets uit mijn duim zuigen. Tegen 2010 wil ik 1mio omzet en 10 mensen in dienst hebben”. In mezelf dacht ik: “Hoe ga je dat ooit doen?”. Ik had geen flauw idee. Maar in 2009 zaten we er al voorbij. Dan leer je wel iets over doelstellingen zettten … en dat het werkt. Voor mezelf en ook voor het bedrijf. Doelstellingen zetten op verschillende niveau’s.
Heel High – level op lange termijn grote strategiën bedenken en dat behapbaar maken in kleine stapjes. Dat is wat mensen me vertellen dat ik heel goed kan.
“Je eet een olifant in kleine stukjes” is één van de quotes hier in het bedrijf.
Vertrouwen in het vinden van oplossingen.
Ik heb in mijn hoofd zo’n beeld waar ik met dit bedrijf naar toe wil tegen 2015. Kwantificeerbaar. Wat daarna komt, heb ik nog niet gekwantificeerd, een groots en iets vaag beeld. Dan zien we wel wanneer we dichterbij komen. Ik denk dat dit een eigenschap is van een ondernemer. Dat vertrouwen dat we er wel iets gaan op vinden. Dat is wel een contrast binnen Netlash-Bseen. Ik heb dat altijd met Dirk gehad, nu met Stefan nog meer. Ze zijn mijn antipodes. Dirk kan daar absoluut niet tegen. Stefan ook niet. Dirk heeft dat al geleerd door vijftien jaar met mij samen te werken. Voor Stefan is dat iets ondenkbaar. Marnik, die er bij gekomen is met de fusie maar er nu uitstapt, gaat nu hetzelfde doen. Hij geeft hier alles op en wil iets nieuw starten. Stefan kijkt er naar en vraagt : “Waar gaat je inkomen vandaan komen?”. Ik denk dat dit één van de eigenschappen is van een ondernemer : om in het onbekende te springen. Er niet vanuit gaan dat je de exacte, juiste beslissing moet nemen. Wel een beslissing nemen en dan keihard werken om die beslissing de juiste te maken. Het vertrouwen hebben dat je dat wel gaat oplossen en anders verander je dat wel.
Osmose
Hoe overtuig je je mensen?
Dat is geëvolueerd . Er is een verschil als je met vijf mensen bent, of met 15 en het is nog anders wanneer je met zestig medewerkers bent.
In het begin is dat door osmose. Je zit allemaal aan dezelfde tafel en je begint te vertellen. Sales doen. Zowel intern als extern. Het juiste evenwicht vinden tussen de grote visie en de volgende stap om er te geraken.
Nu is dat anders. Er zijn hier vier teams die ik zo veel mogelijk zelfsturend wil maken. Mini ‘netlashkes’ van vroeger. Ikzelf ben vooral bezig met de processen en de structuren. De beslissingen i.v.m. de lange termijn, de uitvoering… worden hier genomen.
Ik heb er voor gezorgd dat er een missie en een visie is. Een groot kader waarmee zij hun beslissingen kunnen afwegen, processen waarbinnen ze kunnen werken. Ze kunnen zelf die beslissingen nemen. Beter dan ikzelf.
Het gaat wel snel.
Ik ben er een beetje bang voor. Tot nu doe ik gewoon mijn ding. Ik doe wat ik voel, wel bedachtzaam. Ik probeer heel veel bronnen op te pikken en te vertalen naar hier. Maar af en toe ben ik wel bang, “Zal dat wel blijven lukken op mijn buikgevoel manier?”. Tot nu toe wel, maar ja. En dat is nu een andere situatie. Vroeger was Jeronimo. Ik had niks te verliezen. Zestig mensen is iets anders dan alleen op de zolder. Tegelijkertijd probeer ik dat wel te bewaren. Dat gevoel van ‘fuck-it’, als het niet lukt dan lukt het niet.
Tandem
De samenwerking met Dirk is voor mij altijd een schitterende tandem geweest. Mijn bedrijf, dat is niet alleen mezelf, dat is de wisselwerking tussen Dirk en mij. Ik ben degene die altijd zegt: “Go, positief vooruit, altijd maar meer”. Dirk is degene die zegt: “Hoooo…stop”. Het is in die spanning tussen die twee polen welke in het bedrijf zit, dat balans ontstaat. Als Dirk alle beslissingen had genomen waren we nog met twee. Als ik alle beslissingen had genomen dan waren we waarschijnlijk failliet. Het zit telkens tussen die twee. Voor de buitenwereld, omdat ik naar buiten treed, ben ik het gezicht. Maar dat is niet de realiteit. Ik ben de stormram die doorgaat, en Dirk kuist achter mij op.
Het werkt goed zolang het bedrijf door veranderingen moet. We zijn nog een kmo en we hebben nog ambitie. Hoe ik de markt inschat? Er is nog groeipotentieel. Maar daarvoor moeten we veranderen. Zolang we die situatie hebben, ben ik de juiste persoon om dit bedrijf te leiden. Er zal een punt komen wanneer er stabiliteit moet komen. Wanneer ik dan nog aan het hoofd sta, zal ik dat bedrijf weer door veranderingen duwen. Ik moet dus dat punt herkennen wanneer ik er uit moet.
En dan iets anders starten?
Daar denk ik nog niet over na omdat ik nog dingen te doen heb hier. Maar ik voel nu al dat ik niet meer de juiste persoon ben om in de operaties te zitten. Ik ben degene die de processen en de systemen uitdenkt en daar een machine van maakt, dan er een moersleutel in gooit om te zien wat er gebeurt. Het kan altijd beter. En ook daar zit het verschil in de complementariteit met Dirk. Ken je het spelletje Angry Birds? Een spelletje op je Iphone, met verschillende levels waar je punten kan halen. Ik ben degene die zo snel mogelijk van level naar level gaat om het einde te bereiken. En Dirk is degene die level per level herspeelt tot hij het maximum van de punten heeft. Ik ben dat spel al lang beu. Hij is dat nog altijd aan het spelen, maar staat op de tienduizendste plaats op een half miljoen spelers in de wereld. Dat typeert echt wel wat we hier doen. Dirk laat mij een structuur uitdenken en installeren en zal die daarna wel fine tunen. En daar zit de grote complementariteit die we op bedrijfsniveau nodig hebben.
Productiviteit
Hoe zorg je voor je eigen productiviteit?
Sommige mensen veranderen dan van bedrijf, ik verander dan mijn bedrijf. Typisch in cycli van drie jaar.
Als ik kijk waar ik sta is dat een combinatie van drie dingen. En het is een product, een beetje visie en talent, hard werken en wat geluk hebben. Met visie, talent en hard werken zou ik nog geen groei hebben wanneer ik in de automobielsector aan de slag was. Je moet ook geluk hebben om op de juiste moment op de juiste plaats te zijn. Het is een product, je moet ze alle drie hebben.
Ik denk wel dat ik hard werk, hoewel… dat is misschien mijn katholieke opvoeding. Ik heb nog altijd het gevoel dat ik nog niet hard genoeg werk. Ik werk wel veel uren, maar dat is voor mij niet werken. Het is werken, in de zin dat ik resultaten aflever. Het is voor mij een hobby. Juist omdat ik dat perspectief heb van tien jaar als werknemer. Ik werkte bij de bank ook niet van nine to five, maar in een omgeving die mijn passie niet voedde.
En nu mag ik komen werken, dat is super om dat te kunnen zeggen. Dat laat je toe om twaalf uur per dag te werken zonder dat dat voelt of dat dat werken is. Met de komst van kindjes is wel mijn ritme verandert. Ik was vroeger een avondmens. Dat is nu omgedraaid. Tussen vijf en zeven zijn mijn meest productieve uren. Al mijn verschillende kindjes slapen dan nog. Mijn kindjes, mijn klanten en mijn medewekers. Je moet ze alle drie opvoeden. Alle drie vragen ze aandacht. Dat is het moment dat ik het meest werk verzet. Ik bewaak die niet zozeer, door het uur bewaakt dat zichzelf.
Serieel focussen
Ik gebruik sociale media omdat het me helpt om te focussen op het ander werk. Sociale media geven mij inspiratie. Wat ik altijd goed gekund heb, is serieel focussen. Mijn focus is heel diep en heel geconcentreerd. En ik kan heel snel herfocussen. Ik kan dat heel gemakkelijk tot op zekere hoogte. Soms word ik meezogen en dan zit ik op websites waarvan ik denk : ”Hoe ben ik hier gekomen?”. Wilfing. What was I looking for. Je bent iets in google aan het zoeken en drie uur later vraag je je af : “Wat ik was nu weer aan het zoeken?”.
Maar dat gaat me wel goed af. Snel iets op twitter zetten en dan weer focussen.
Doe je daar speciale dingen voor of is dat een gave?
Ik voel wel dat de capaciteit om zeer lang gefocust te zijn wel vermindert. En volgens mij heeft dat frequent herfocussen er wel mee te maken. Je wint er ook iets mee. Dat lijkt welop multitasken. In zijn pure vorm is het serieel focussen. Ik doe daar niks speciaal voor. Gewoon proberen om in het moment te zijn.
Koffieshop = focusshop
Dat is waarschijnlijk ‘typisch ondernemers’. Je hebt de neiging om veel verschillende dingen te doen. Waar je de momentale impuls opzoekt ten koste van de langdurige focus. De langdurige focus zoek ik in een koffieshop. Dat klinkt wel raar: veel volk. Ik heb dat gevoel van energie nodig. Een andere energie dan hier.
‘s Morgens focussen en dan ‘s avonds sociale media. Weinig de tv aanzetten. Garry Vaynerchuk die dankzij social media de wijnhandel van zijn ouders heeft uitgebouwd tot een miljoenenbusiness en heel hard bezig is met motivational heeft een mooie quote ‘stop watching fucking lost’. Je hebt 24 uur in een dag. De meeste mensen produceren maar acht uur. Dat is gek. Je hebt zoveel meer. Nu en dat is wel het rare, dat is dan wel een caveat. Mijn hobby is surfen, cureren en dan uitzenden, waardoor het lijkt of ik wel heel productief ben. Maar dat is gewoon het ding waar ik mijn energie uit haal. Ik ga niet op cafe, zit niet in een koor of ga niet voetballen. Ik kan dan de dingen doen die ik leuk vind en die sluiten dan weer aan bij de rest van mijn activiteiten.
Wat gebruik je zelf voor je productiviteit? Zijn er methoden die je volgt?
Tools? Nee. Ik zit het meeste in RSS-reader en in mailbox.
RSS-reader is een manier om – voor iemand die dat gebruikt lijkt dat evident – heel snel heel veel informatie op te zuigen. En daar denk ik dat ik wel een methodiek heb die niet evident is.
Ik heb leren snellezen via diverse cursussen. En dat lijkt dan wel soms magie. Ik volg ongeveer een 1500tal websites. De manier waarmee ik de RSS feeds volg, is dezelfde als waarmee ik aan snellezen doe. Ik vergelijk het met water drinken. Je kan aan een kraan water drinken en dan kan je slikken. Als je dat op dezelfde manier aanpakt bij een brandslang dan verzuip je. Je moet dat dus op een andere manier trachten te absorberen. Ik beschouw de RSS feeds en de teksten die daarin zitten als een brandslang van informatie. Ik probeer dat niet allemaal op te drinken, ik ga daar diagonaal door. En sommige dingen springen eruit. En dan zet ik die opzij om later te lezen. Meestal zijn er dingen die drie à vier keer opduiken. Die zal ik dan extra aandacht geven. Ik zet het dan opzij om gefocust te lezen. En opzij zetten betekent in een tabje op mijn browser. Dan laat ik daar wat tijd overgaan. Een aantal dagen, en als het dan nog interessant is, ga ik er mij in verdiepen… Veel dingen hebben hun initiële interessantheid verloren. Dan moet ik ze zelfs niet lezen. Je hebt 2 beslissingsmomenten. Tijd zorgt voor het perspectief. Sommige dingen lijken relevant, maar wanneer je ze een dag laat liggen, hebben ze soms zichzelf opgelost.
De mailbox. Dat is een manier die voor mij werkt. Ik gebruik die ook als todo-lijst. Dat is waarschijnlijk niet de ideale manier, maar het werkt wel voor mij. Dan volg ik vooral het GTD-principe. Dat komt vooral door de inspiratie van Merlin Mann (43 folders). Ik heb daar een beetje op verder geevalueerd.
Basisprinicipe is : probeer 1 ding maar 1 keer aan te raken. En de dingen die dan overblijven is dan mijn todo lijst. Ja en die mails blijven dan wel in mijn inbox. Het verhuizen naar een todo programma is voor mij te veel overhead. De belangrijkste strategie van GTD is doing things. Niet teveel over nadenken maar doen. Als er mails binnenkomen dan neem ik beslissingen.
Ter info lezen en weg. Ik heb wel het geluk dat ik goed onthoud. Ik hoef maar een keer te lezen en ik kan het onthouden.
Delete. Ik moet er niks mee doen.
Als het moet bewaard worden. Archief. Maar dat gaat automatisch. Ik hou me niet bezig met foldertjes. Eén grote bak en een goede search. Vroeger folderde ik. Maar uiteindelijk kom je tot de constatatie dat als je iets nodig hebt uit het verleden dat je toch de search gebruikt.
Delete, archief, defer (doorsturen), doe en de rest blijft staan voor de tijd tussen vijf en zeven uur.
Ik krijg ongeveer 300 à 350 niet spam of mailinglist mails binnen.
Ze mogen me altijd in cc zetten. Liefst niet in bcc want dat vind ik niet eerlijk. Indien je van mij iets verwacht me in to zetten of als je me gewoon wil informeren zet je me in cc. Dat zijn de afspraken dat we hier gemaakt hebben. Ik filter daar niet automatisch op, dat is op zicht.
Ik probeer mijn klanten te leren om niet in je inbox te blijven.
Ja dat klopt want door in je inbox te blijven, laat je anderen toe om op je todo lijst iets bij te schrijven.
En voor mensen die moeite hebben om te focussen kan ik mij voorstellen dat het handiger is om niet in hun inbox te zitten.
We zijn hier al 10 jaar op zoek naar de perfecte projectmanagement tool. De waarheid ligt niet in de tools wel in de discipline om ze toe te passen. De tools zijn een ondersteuning om het toe te passen. Dat zal je ondersteunen maar als je je gewoontes niet verandert mag je nog tien tools hebben…
Dat is juist de clou. Hoe verander je gewoontes?
Door gewoon te veranderen denk ik. Stel, je hebt goede intenties : meer te gaan sporten. Hoe doe je dat dan? Bij mij werkt dat niet door een abonnement te nemen op de fitness. Het moet hier zitten. (wijst op zijn hoofd)
Als het niet lukt is het omdat je het niet echt wil. Als je echt wil, dan verander je. Voor de dingen die ik echt wil, heb ik veel discipline.
Het is mogelijk dat je een aantal dingen in gebruik neemt bij je gewoonteveranderingen zonder het echt te weten. Je gedrag wordt bepaald door drie partijen : jijzelf, anderen en het systeem waarin je zit.
Misschien was dat wel mijn drive om hier een systeem te bouwen dat ik kan beinvloeden en dat mij beinvloed.
Eén van de zaken waar ik op hamer bij het management en bij mezelf is onszelf overbodig maken. Wat wij moeten doen is de processen opzetten en nog een beetje processen bewaken. Maar wij mogen niet in de processen zitten. En dat is de reden waarom ik nu geen operationele projecten meer doe. Ik zie dat vaak bij andere webagencies, andere ondernemers die kunnen dat operationele niet loslaten. Die willen met klanten in de projecten zitten. Maar dan gaat het ook niet vooruit. Je wordt dan de bottleneck. En mijn mensen hebben dat ook door. Ze blokken mij ook af. Ik werk vooral op de processen om mij overbodig te maken. Ik besef ook dat ik hier niet de rest van mijn leven ga zitten. Dat wil niet zeggen dat ik plannen maak om weg te gaan. Alles is eindig. Ik zou binnen 10 jaar graag in de politiek gaan. Dan moet ik hier weg, hé. Ik merk wel dat ik een leegte moet vullen. Eind 2008 waren we met Netlash met 20 mensen. De boel draaide en ik was mij aan het vervelen. Dan heb ik Talking Heads opgericht. Dat is een patroon. Wanneer het draait, moet ik na verloop van tijd iets anders doen.
Eind vorig jaar heb ik de omgekeerde beslissing genomen. Toen was de uitdaging voor de fusie zo groot, dat ik dingen afgestoten heb. Nu heb ik dit jaar keihard gewerkt om de integratie succesvol te laten verlopen. Sinds oktober komt er weer ruimte. Dat is zo’n cirkel… ik werk keihard om mijzelf overbodig te maken. Op het moment dat ik overbodig ben, verveel ik mij en dan moet ik iets anders doen. Ik werk om ruimte te creëeren. Op het moment dat die er is vul ik die op met iets anders. En dat is de motor voor onze groei natuurlijk. Ik moet er mij juist van bewust zijn dat ik dat niet tot in het oneindige op deze organisatie kan doen. Want ik leef van verandering. Maar niet iedereen is zo. Ik moet dus een goed evenwicht vinden tussen snel genoeg gaan en niet te snel zodanig dat iedereen nog mee is.
Ik heb mensen nodig. Ik heb beslist om niet alleen op de zolderkamer te blijven. Omdat ik vond dat ik niet goed was op een aantal vlakken. Ik wou wel iets creëeren. De fundamentele drive is dat ik iets wou creëeren dat groter was dan mezelf. Het onderscheid tussen consultant, ondernemer en manager heb ik goed door. Ik wou geen consultant blijven. In het begin waren we met twee : Dirk en ik. Dirk deed design en ik deed al de rest. Van sales, financiën … tot programmeren. Maar ik had snel door dat ik een slechte programmeur was. Ik had geen keuze… ik moest mensen aannemen. En dan begint de bal te rollen.
Wat ik gedaan heb over die vijf jaar is eigenlijk alles wat ik deed in compartimentjes, onderdeeltjes ophakken; in een proces gieten en dan iemand zoeken om dat onderdeel te doen. De sleutel is : iemand zoeken die daar veel beter in is dan ik. Ik had het idee dat ik alles wel kon op een goed niveau. Niet op een excellent niveau. Ik heb niet anders gedaan dan maand na maand dingen afstoten. Ik blijf dat nog altijd doen. Het laatste was HR. We hebben dan een HR manager aangenomen. Het pakket dat overblijft deel ik dan op in stukjes. Maar dat heeft wel schaal nodig. Dus moeten we wel groeien. Om dan weer ruimte te creëeren die weer wordt opgevuld door iets anders. Het perpetum mobile. Het vacuum wordt steeds opgevuld.
Meetbaarheid
Zijn er bepaalde zaken dat je meet?
We hebben verschillende dashboards uitgebouwd. We hebben een directie dashboard, waar verschillende onderdelen opstaan als HR, Productie, Sales, financiel, marketing en algemene resultaten.
Voor elk van die domeinen hebben we ook een onderliggend dashboard dat dieper gaat. We houden b.v.b. spontane leads bij, het aantal vermeldingen. Op productieniveau (we hebben 4 teams) houden we cijfers bij rond beschikbare uren, aantal gelogde uren voor klanten, facturatie… Zo kunnen we de productiviteit meten.
Ik ben niet bezig op micro niveau, dat is onderliggend, dat moeten ze zelf doen. Bottom line voor een team is hoeveel factuureer je t.o.v. het aantal beschikbare uren. Dat is het eindcijfer. Ik ben nu aan het nadenken hoe we ook kwaliteit kunnen meten. Kwaliteit is altijd de moeilijkste. Voor mij zijn er drie dingen die moeten gemeten worden: omzet, rendement en kwaliteit.
De eerste twee zijn niet zo moeilijk. We proberen dat zo simpel mogelijk te houden. Dirk is operational manager. Hij wordt bijgestaan door twee delivery managers en dan heb je elk team dat zichzelf bestuurt. Ik overzie het overkoepelende. Dirk overziet het operationele. De teamleider heeft zicht op zijn team, en dan de persoon op zijn persoon. Die ketting wordt altijd maar granulairder.
Je krijgt wat je meet. Dat is ook onze USP naar onze klanten. Wat wij doen is vertrekken van data. Meetbaarheid, resultaten. In tegenstelling tot reclamebureaus die het over branding hebben. Wat vaak zo’n onraakbaar begrip is. Wij zijn bezig met cijfers, hoeveel conversies. We zijn ook voor onszelf bezig met cijfers. Meetbaarheid.
En voor jou persoonlijk heb je daarvoor cijfers?
Minder. Alhoewel ik daar nu wel mee bezig ben. Vanuit mijn gadget-fascinatie. Hoeveel stappen zet ik? Hoeveel tijd slaap ik? Wat eet ik? Ik heb niet echt richtcijfers. Mijn targets zitten op bedrijfsniveau. En dat op de verschillende bedrijven. Ik ‘meet’ niet hoeveel mails ik verwerk.
Dat is soms het vreemde en wat mij ook bang maakt. Ik doe maar wat. En soms denk ik : “Je moet geen omzet meten. Werk zo hard je kunt.” Als je targets zet die juist gepast zijn dan haal je die targets. Als je het blind doet, als je niet weet wat je ondergrens is, dan ben je steeds gedreven om meer te doen. Dat is zo’n dubbele kracht. Targets moeten een beetje vaag zijn. We weten heel goed wat we van omzet willen halen, maar dat is niet een break-even punt. Op een bepaald moment heb ik omzettargets ingevoerd bij netlash. Dat is de omzet die we willen halen. Je deelt dat door twaalf en dan weet je welke omzet je elke maand moet halen. En dat zet je als target. In een verhaal waar je elk jaar 50% groeit lijkt dat die eerste maand behoorlijk buiten je comfortzone.
Hoe gaan we dat ooit doen? Maar je begint daar aan en ik had iedereen mee. En op het einde van jaar maakt je de optelsom en kom je exact op dat cijfer. Die target dat haal je. Onbewust streef je daar naar toe. Maar dat is een kracht die in de twee richtingen werkt. Als je met de motor leert rijden is de eerste les als je wil draaien kijk je waar je naar toe wil. En je lichaam en de motor leggen zichzelf. En dat is wat targets zijn. Maar dan moet je ook goed beseffen dat dat ook in de andere richting werkt. Dat het ook naar beneden werkt. Als je een target zet die niet uitdagend genoeg is ga je die ook halen.
Je moet evenwicht hebben tussen uitdagend en toch haalbaar. Je zou een proces nodig hebben die je waarschuwt dat je je targets veel vroeger dan voorzien haalt, waardoor je zou kunnen bijstellen. En dat is niet zo evident. Je hebt hier twee soorten mensen. Je hebt de Creatieven. They dont care maar als het verandert is het ok. En je hebt hier de Autisten. Dit is het en dit is het. En als je het wilt veranderen dan gaan we daar eerst over praten. Maar als je er zo’n verandering ingooit dan blokkeer je ons. Je moet daar wel een soort van systematiek insteken. Ik bedoel niks onrespectvol. Ik ben overtuigd dat heel wat mensen op het autistisch spectrum zitten, wat juist hun kracht is en van hen goede programmeurs maakt. Maar het betekent ook dat ze een andere aanpak nodig hebben.
Daar zit een spanningsveld. Ik herken het omdat ik zelf die dualiteit in mij heb. Ik ben niet één ding. Ik probeer dat nog altijd te begrijpen. Als je die testen doet zoals MBTI, Disc… dan ben ik nooit uitgesproken één richting. Dat betekent dat ik ondernemer ben met de ondernemers, programmeur ben met de programmeurs. Ik kan daar zelf ook gemakkelijk in switchen. En dat is mijn kracht. En wat ik ook in ons bedrijf heb gestoken. Dat is wat ons uniek maakt in onze sector. Wij brengen dingen samen. Wij trachten zowel cijfers als technische creatieven samen te brengen. De teams zijn geïntegreerde teams. Een projectmanager, accountmanager, developpers, designers en marketeers zitten samen en sparren. Ze tillen mekaar naar een hoger niveau. Ik zet die niet afzonderlijk, en dat zorgt wel voor spanningsvelden. Zowel positief als negatief. Die geïntegreerde aanpak is wel wat ons sterk maakt en het is die aanpak die ik in processen moet gieten.
Gele eendjes en koptelefoons
Wat zijn de belangrijkste processen die je geïnstalleerd hebt?
Er zijn twee soorten processen : impliciete en expliciete. De impliciete trachten we ook expliciet te maken. Een 
voorbeeld daarvan is b.v. het gele eendje. Iedereen krijgt zo’n geel eendje. De regel is : je mag 20 minuten op een probleem kouwen. Niet korter en ook niet langer. Niet te snel iemand lastig gaan vallen, maar ook niet te lang zelf trachten op te lossen, wat dat is niet productief. Je pakt dat geel eendje en legt je probleem uit aan dat gele eendje. En vaak door dat gewoon uit te leggen, krijg je nieuw inzicht. En dat is één van de regeltjes die we fysiek hebben gemaakt.
De koptelefoon is er ook zo een. Dat betekent : je mag me niet storen. Ritmes van communiceren en concentreren. We hebben dat ook in de ruimte gestopt. We hebben vier plaatsen, afhankelijk van het soort werk dat je doet. Het eiland : als je in team moet werken. De informele meetings gaan door in de loungeen formele meetings in de vergaderzaal. We hebben hier ook cockpits gebouwd waar je je geconcentreerd kunt afzonderen. Op die manier creëer je circulatie in het gebouw. Afhankelijk van het soort werk dat je moet doen heb je een andere plaats.
In het werk dat we doen hebben we checklists gestoken. Elke stap zit in ons projectmanagementsysteem. Als er een nieuw project wordt opgestart komt daar onmiddellijk een checklist uit en iedereen weet wat hij onmiddellijk moet doen. En dat is opnieuw een evenwicht vinden. Ik noem dat estafettesport. Wat wij doen is verschillende expertises samenbrengen. Iedereen moet binnen zijn expertise de vrijheid hebben om methodiek te vinden. Wij focussen ons op de stok die doorgegeven wordt. We gaan ervanuit dat we allemaal snelle lopers hebben. Maar de race winnen we door het stokje goed door te geven.
De focus ligt op communicatie in de processen. Hoe zorgen we ervoor, als we doorgeven, dat het zo gestroomlijnd mogelijk is dat we geen informatie verloren laten gaan. En dat het dit is en niet dit of niet dat. Geen overlap en geen gaten. Daarop focussen we ons.
We hebben in onze checklist ook een four-eyes principe ingebouwd. Als er een design af is, wordt dat eerst door een andere designer bekeken. Als de code af is : idem. Alles wordt door vier ogen bekeken.
Daarnaast hebben we heel veel informele communicatie momenten. Eén keer per dag is er stand-up. Op het einde van de dag is er de verhuis naar de lounge en wordt er verteld wat we vandaag hebben gedaan, wat gaan we morgen doen, wat hebben we geleerd… Vijf minuten, rechtstaand.
En dat zit in veel dingen. De stoelen hier zijn heel bewust gekozen. Die zitten goed voor een half uur. Een meeting mag niet te lang duren.
Af en toe gooi ik zo’n nieuwe tool binnen. Dit is bevoorbeeld TIM (Time is money). Je zit hier met 4 te vergaderen. Dat kost 80 euro/uur per man. Je ziet niet de tijd voorbij lopen maar de eurokost oplopen. Na een tijd heeft zo’n tool wel zijn waarde verloren.
Elke maand zie ik hoeveel uren beschikbaar zijn en hoeveel uren er doorgerekend worden. Ik weet van bedrijf, team, persoon… hoe productief ze zijn. Ik weet welke mensen daar moeite mee hebben. Ik zie wanneer iemand rondloopt. Dankzij de transparantie in onze architectuur. Maar ik zie het ook objectief.
Dankzij de cijfers kan je het ook bespreken, zonder dat het emotioneel wordt.
Een van de andere regels die we hier hebben is ‘fix shit once’. Niet zagen, geen lapmiddelen, ten gronde aanpakken. Ik accepteer niet dat iemand bij mij komt met enkel een probleem. Als je dat toch doet, zeg ik :”Ok dat is goed. En nu, wat ga je daar aan doen?” Ik probeer de medewerkers te leren om met een businesscase te komen. Dit is het probleem, dat kost het nu, dat levert die moeilijkheden op. Dit zal de inspanning zijn die nodig is om het op te lossen. Dit is het plan om te veranderen. Wat denk je? Als je iets van mij wilt gedaan krijgen moet je dat zo verpakken in plaats van te gaan zagen. En die successen zetten we ook zo in de spotlights.
We hebben verschillende communicatiemomenten. We hebben een matrix structuur. In die zin dat we 4 teams hebben met telkens de teamleider en de projectmanager. Maar ook een functieverantwoordelijke over de verschillende teams heen. Alle functieverantwoordelijken komen met mij één keer per maand samen. Dat is mijn ondernemingsraad.
Eén keer per week hebben N-form. Heel lang nagedacht over het juist moment. Dan is er kennisdeling. De belangrijkste kennisdeling zit bij de functieverantwoordelijken.
We gebruiken het projectmanagementsysteem om uren te loggen. Via tickets. We komen uit de fusie met twee systemen, maar we starten in januari met implementatie/overschakeling naar één systeem.
In deze implementatie hebben degene die het systeem moeten gebruiken gekozen. We hadden wel een voorstudie gedaan. Dat betekent wel dat je degene die kiest wel naar een hoger niveau dient te tillen. Je hebt als mens de neiging te optimaliseren voor jezelf. Zonder dat je dat slecht bedoelt. Om over de ganse ketting te denken moet je soms gaan deoptimaliseren op bepaalde plaatsen. Je moet wel kaderen. En als de beslissing genomen is wel zeggen:”Heb je daar en daar aangedacht?”. En mensen snappen dat ook wel dankzij die transparantie.
Dank je wel voor dit interview. Nog veel succes met alle toekomstige projecten. Je mag de stok doorgeven aan iemand die je bewondert.
Pieter van Itracto.